?

Log in

No account? Create an account

Previous Entry | Next Entry

Обласний центр. Роздрібна мережа на 15 магазинчиків. Толковий власник. Кваліфікована лінійка топів. І - ”чорний ящик” в особі Олександра, директора по закупках.

З ним не змогли спрацюватися троє консультантів. Саша просто не йшов на контакт і стверджував, що стандартного звіту ”продажі - залишки” його команді достатньо для того, щоб бути суперефективними. На звіти Out Of Stock реагував хворобливо. А ще він був дуже міноритарним, але співвласником, а також другом дитинства власникові мережі.
Ми перетнулись з власником випадково. Він пожалівся, що перед святами Сашині хлопці не проконтролювали збільшене замовлення пива. А постачальники снеків щось наплутали і завезли в найбільший з магазинів весь асортимент на два місяці продажів і тепер вимагають грошей. Отак, слово за слово, отримав їжачок по пиці ми домовились про маленький консалтинг з абсолютно чіткою ціллю: добитися від Саші та його команди непротивлення хоча б якійсь роботі в системі. Ну а як ціль-максимум - залучення закупівельників до об-бізнес-процесення їхньої діяльності.
Отож, моя розмова почалась з пива і ми хвилин десять обговорювали - як тяжко контролювати топові позиції, маючи гори роботи з дрібними партіями. А потім перейшли до снеків.
Я: Хлопці, я чогось не розумію. Як завмаг може прийняти явно завищену кількість товару? Він взагалі знає якось - скільки ви замовили чого?
Закупівельник (З): Ну, це ж було напередодні свят. Хлопці на бусі сказали, що я замовив саме стільки, завмаг підписав накладну і забрав товар. А я в цей час був на переговорах з іншим постачальником.
Я: Давайте подумаємо над таким. Я зараз беру бус, вантажу його всіляким продуктовим мотлохом і везу в ваш магазин. В мене той мотлох приймуть по накладній?
З: Ну.... Скоріш за все - так.
Я: А якщо я матиму на своїй накладній печатку і підпис завмага, а потім буду вимагати оплати - ви мені цю накладну оплатите?
З: Ну.... в кінці кінців - так.
Я: А багато буває такого, що привозять менше або більше ніж домовились?
З: Та через раз. А ще буває - привезуть якусь новинку, а її штрих-коду в базі немає. І не продасиш. От великі мережі виставляють постачальникам чіткі замовлення і штрафують їх за найменше відхилення поставки від замовленого.
Я: А 15 магазинів - це достатньо для того, щоб вимагати такі умови?
З: Звичайно достатньо. Постачальники зараз готові з кожним кіоском працювати.
Я: Чудово. А що потрібно для того, щоб це запрацювало?
З: Ну як що. Договори поміняти, ну і треба щоби замовлення були в системі. Але це ж вводити все треба буде.
Я: А якщо вводити буде дуже просто і не вручну- хто береться першим попробувати? Премія в розмірі окладу тому, хто перший видасть місячну аналітику відхилень замовлення-поставка по всіх своїх постачальниках.
Отож, милий мій власнику, таких знайшовся один - на ньому ми і побудували першу ітерацію бізнес-процесу. Цей бізнес-процес був простим, як двері:
• Менеджер по закупках створював документ ”Замовлення”, вибирав постачальника і тиснув кнопку ”Заповнити”;
• Кнопка ”Заповнити” виводила невеличкий звітик (АВС-група за три останні періоди поставки (в кого - день, а в кого - тиждень), продажі в кількості за три останні періоди поставки, поточний залишок та рекомендована величина замовлення);
• Менеджер правив рекомендовані величини замовлення (переважно лише для групи А), тиснув кнопку ”Закрити звіт, записати і зберегти замовлення”. При цьому друкована форма замовлення зберігалась як Ексель-табличка;
• Менеджер відправляв Ексель-табличку постачальникові;
• Завмаг при прийомці товару шукав в програмі замовлення, копіював з цього замовлення накладну і звіряв привезене з замовленим. Зайве - не приймав. Нестачу - актував. (до речі, на цьому етапі економія була найбільш прямою: двох дівчат з кожного магазину було звільнено в зв’язку з відсутністю роботи, вони ж бо й вводили вручну всі накладні).
Оце - все. На цьому процесі закупівельники просиділи більш ніж пів-року: звикали. Звикли.
Потім була друга ітерація. Під час її впровадження власником процесів став сам Сашко.
І третя з четвертою ітерації, після яких систему можна було вже з натяжкою назвати Supply Chain Management.
До чого ця історія? Вона про внутрішню мотивацію консультанта.
Прийти і гордо заявити ”Я Д’Артаньян і моя система може все” - означає кинути виклик. Будь певен, мій милий власнику, - виклик твої люди приймуть. І доведуть зворотнє.
А от поговорити 15 (п’ятнадцять) хвилин, почути справжні людські проблеми (пиво і снеки були справжньою проблемою - закупівельники через них позбулись премії) і, співчуваючи, натякнути, що система дозволить вирішити цю проблему - це вже щось.
А от кинути виклик так, щоб люди співпрацювали - це.... слова можна підібрати. От тільки консультантів таких бракує.

Tags:

Crisis management. Finance management. ERP implementation. Just call.